삼성전자 성과급, 같은 개발 과제에도 달랐던 연구원 보상 손본다

삼성전자 연구원은 왜 같은 과제에도 보상이 달랐나

같은 신제품 개발에 참여해도 성과급을 정할 때는 소속 조직이 갈랐다. 삼성전자(005930) 반도체연구소에서 제기돼온 불만은 여기서 출발한다. 함께 풀어야 할 개발 과제와 각자 적용받는 보상 기준이 서로 다른 방향을 가리켰다.

2026년 5월 노사가 합의한 특별경영성과급 지급안에서 연구소는 공통조직으로 분류됐다. 연구소 인력에게 정해진 지급 수준은 메모리사업부 직원의 약 70%였다. 같은 과제에 기여하더라도 소속에 따라 보상이 달라질 수 있는 구조였다.

연구원 입장에서는 개발 목표를 함께 달성하는 일과 그 성과를 함께 인정받는 일이 별개였던 것이다. 코어팀 신설을 이해하려면 정예 인력을 모았다는 설명보다 이 불일치를 먼저 봐야 한다. 조직도에 적힌 소속이 보상까지 결정하고 있었다.

코어팀은 연구소와 사업부를 어떻게 잇나

코어팀은 연구소 인력을 메모리사업부로 옮기는 방식으로 만들어지지 않았다. 반도체연구소 안에 신설됐고, D램과 낸드플래시 신제품 개발에 참여하는 인력으로 구성된다. 소속은 연구소에 두고 사업부 조직과 협업하는 형태다.

송재혁 DS부문 최고기술책임자가 이끄는 반도체연구소는 차세대 제품과 핵심 소자, 제조공정 혁신을 연구하는 선행 조직이다. 코어팀은 이 연구 기반 위에서 사업부와 함께 제품 개발의 완성도와 속도를 높이는 데 집중하는 것으로 전해졌다.

여기서 삼성전자가 연결하려는 것은 사람의 소속만이 아니다. 연구소가 맡는 기술 개발과 사업부가 함께 추진하는 제품 개발을 같은 과제로 묶고, 그 과제를 해낸 사람에게 적용할 보상까지 연결하려는 조치로 볼 수 있다.

약 70% 보상을 바꾸는 조건은 무엇인가

코어팀에 참여하고 미리 정해진 목표를 달성해야 메모리사업부 기준의 성과급을 받을 예정이다. 연구소 소속이라는 이유로 기존 기준에 묶였던 인력에게, 개발 성과를 통해 다른 보상 기준을 적용받을 길이 생기는 셈이다.

핵심은 조건이다.

연구소 직원 모두에게 사업부와 같은 성과급을 지급하는 조치는 아니다. 코어팀이라는 참여 범위와 목표 달성이라는 지급 조건이 함께 붙었다. 보상의 기준을 소속에서 과제로 일부 옮기되, 그 과제를 해냈는지까지 묻는 설계다.

따라서 이 조치를 단순한 성과급 인상으로만 읽으면 중요한 대목을 놓친다. 얼마를 더 주느냐에 앞서, 연구소 사람이 어떤 일을 해냈을 때 사업부와 같은 기준으로 인정받느냐를 바꾼 것이다.

성과급 재원과 배분은 다른 문제다

5월 합의한 특별경영성과급의 재원은 DS 부문 영업이익의 10.5%다. 이 비율은 성과급에 쓸 돈을 어디서 마련하는지 설명한다. 연구소 인력에게 메모리사업부의 약 70%를 지급한다는 기준은 그 돈을 어떻게 나누는지에 관한 문제다.

돈을 담는 그릇과 나눠 주는 기준은 다르다. DS 영업이익에 연동해 재원을 마련하더라도, 연구소가 공통조직으로 분류되면 사업부와 받는 수준이 달라질 수 있다. 재원의 출발점이 같다고 기여를 인정하는 방식까지 같아지지는 않는다.

코어팀의 변화는 이 배분 기준에 있다. 목표를 달성한 참여 인력에게 메모리사업부 기준을 적용한다. 회사가 성과급에 돈을 얼마나 쓰는가와 별개로, 그 돈이 어떤 개발 인력에게 돌아가도록 설계했는지를 봐야 하는 이유다.

불만을 줄이는 보상이 인력 유지로 이어질까

연구소에서 실제로 제기된 불만은 같은 과제를 맡아도 소속에 따라 지급 기준이 다르다는 것이었다. 코어팀은 바로 그 불만과 맞닿은 처방이다. 더 열심히 하라는 주문에 앞서, 목표를 해냈을 때 무엇을 받을 수 있는지 보상 조건을 바꿨다.

이런 변화는 핵심 연구 인력이 조직에 남아 개발 과제를 이어갈 동기를 보강할 수 있다. 같은 과제에 대한 기여를 사업부와 같은 기준으로 보상받을 수 있다면, 소속 때문에 손해를 본다는 불만을 줄일 여지가 있기 때문이다.

인력 이탈을 막는 효과가 이미 입증됐다는 이야기는 아니다. 우리가 높이 평가하는 것은 처방의 방향이다. 막연한 사기 진작 대신, 연구원들이 문제 삼아온 지급 기준에 손을 댔다. 보상을 더 주는 일과 불만의 원인을 고치는 일이 여기서는 겹친다.

삼성전자 주주에게 남는 것은 개발을 대하는 기준

주주에게 이 소식은 성과급 비용 이야기이면서 신제품 개발을 어떻게 밀어줄 것인가에 관한 이야기다. 코어팀이 맡은 일은 D램과 낸드플래시 신제품 개발이고, 지향하는 것은 사업부와 협업해 완성도와 속도를 높이는 일이다.

보상 기준을 바꿨다고 제품의 성공이나 이익 증가가 따라오는 것은 아니다. 그래도 기업의 선택은 평가할 수 있다. 함께 개발하라고 요구하면서 보상은 소속에 따라 달리하던 구조를, 목표를 달성한 참여자에게 같은 기준을 적용하는 쪽으로 손봤다.

개인의 돈에 닿는 경로도 여기에 있다. 연구 인력이 개발에 계속 참여할 동기를 보강하고, 그 협업이 제품의 완성도와 속도로 이어져야 사업의 성과가 된다. 이번 조치의 가치는 성과급 자체보다 그 연결을 끊던 불만을 줄이려는 데 있다.

같은 제품을 함께 만들라고 할 때, 보상에서도 같은 편으로 대우하는 것. 삼성전자가 코어팀을 통해 고치려는 개발 조직의 문제는 거기에 있다.